Itseohjautuva Sysart

Seymourin neljännessä podcastissa puhuttiin itseohjautuvuudesta, avoimuudesta ja luottamuksesta Sysartin tapaan. Sysart on neljänkymmenen hengen ohjelmistotalo, joka on viime aikoina noussut otsikoihin muun muassa avoimen palkkamallinsa ansiosta. Palkkamallia ei kuitenkaan olisi, ellei Sysartia vuonna 2014 olisi ennakkoluulottomasti ryhdytty kehittämään kohti itseohjautuvuutta. Mukana keskustelemassa olivat allekirjoittaneen lisäksi Seymourin Laura Karjula ja Sysartin perustaja sekä toimitusjohtaja Petri Mäenpää.

Itseohjautuvuus ja sitä tukevat rakenteet

Sysartilla tiimit työskentelevät tiiviissä yhteistyössä asiakkaan kanssa auttaessaan asiakasta tämän ohjelmistokehitystarpeiden kanssa. Osittain tästä johtuen jokainen työntekijä ja tiimi ovatkin siinä mielessä autonomisia, että kykenevät tekemään omaan liiketoimintaansa liittyvät päätökset. Paras tieto on aina tiimeillä itsellään. Sysartilla itseohjautuvuus tarkoittaakin ennen kaikkea sitä, ettei yrityksellä ole esimiehiä ja päätöksenteko pyritään tekemään mahdollisimman lähellä asiakasrajapintaa. Eli siellä missä päivittäinen työkin tehdään.

Jotta päätöksenteko veisi yritystä kohti yhteistä päämäärää, itseohjautuvuutta tukemaan on kehitetty joukko työtä ohjaavia käytänteitä ja työkaluja. Hyvä esimerkki näistä ovat miltei joka Helsingin toimiston huoneesta löytyvät päätöksenteko- ja delegaatiotaulut. Niissä kuvataan selkein sanoin mitä asioita kutakin päätöstä tehtäessä tulisi ottaa huomioon. Paitsi että taulut luovat selkeän mallin päätöksenteolle, ne edustavat Mäenpään mukaan yrityksen arvomaailmaa.

Toinen hyvä esimerkki itseohjautuvuudesta on yrityksessä vallalla oleva 80/20 -työaikamalli. Mallin mukaan 80 % työajasta on laskutettavaa työaikaa. Se miten työntekijä käyttää loput 20 % työajastaan on hänen itsensä päätettävissä. Mäenpään mukaan kyse ei kuitenkaan ole siitä, että yritys olisi siirtynyt neljän päivän työviikkoon, vaan että näin pyritään päivittäisen liiketoiminnan lisäksi katsomaan tulevaisuuteen. Oma aika käytetäänkin tavallisesti yhteisten asioiden hoitamiseen, sekä työntekijän itsensä ja tulevaisuuden liiketoiminnan kehittämiseen.

Avoin palkkamalli

Mäenpään mukaan palkat ovat olleet alalle tyypillinen väännön kohde Sysartin perustamisvuodesta 1999 lähtien. Perinteiseen palkkamalliin liittyi paitsi politikointia, myös kokemuksia sen epätasa-arvoisuudesta. Ratkaisuksi Sysartissa päätettiinkin joitakin vuosia sitten luoda palkkojen maksuun kaikille avoin yhteinen malli.  Ensimmäinen ja toinen malli olivat Mäenpään mukaan vielä raakileita, mutta tarjosivat pohjan kolmannelle, jonka nähtiin jo paremmin vastaavan yhteisiä tarpeita. Nykyään mallia kehitetään iteroimalla kerran vuodessa.

Nykyisessä mallissa keskeisiä painopisteitä ovat työkokemus, tiimin kesken arvioitu yksilöllinen osaamisen taso, rooli sekä vastuut ja sosiaaliset taidot. Eli se, kuinka hyvin työntekijä tukee työtovereidensa työn tavoitteita. Mäenpään mukaan avoin palkkamalli on muuttanut tapaa, jolla palkan perusteista keskustellaan. Kyse ei ole enää ihmisestä ja siitä, kuinka paljon kukin yksilönä ansaitsee, vaan millainen osaaminen yhdessä koetaan yritykselle tarpeelliseksi. Avoimuus on Mäenpään mukaan lisäksi tehnyt palkanmaksusta sukupuolineutraalimpaa ja tasa-arvoisempaa kun jokainen palkkausta koskeva asia on kaikkien näkyvillä ja kaikesta voidaan yhdessä keskustella.

Kaiken takana on luottamus ja avoimuus

Kun kaikki on avointa, kontrolli siirtyy ryhmälle. Tämä taas edellyttää johdolta luottamusta työkavereihin. Mäenpää kertoo aiemminkin pyrkineensä delegoimaan päätöksiä työntekijöilleen, joten Sysartissa itseohjautuvuuteen siirtyminen on tapahtunut tältä osin luontevasti. Tilanteesta riippuen päätösvallan luovuttaminen muille on jollain tasolla ollut myös tietoinen riski. Esimiehen on luotettava siihen, että ihmiset tekevät oikeita ja hyviä päätöksiä kunhan heitä siinä tuetaan.

Syy siihen miksi Sysartilla alun perin ruvettiin tavoittelemaan itseohjautuvuutta, voidaan jäljittää vuoteen 2014. Mäenpään mukaan organisaatiomuutokseen johtivat paitsi pari epäonnistunutta suurta projektia, myös usean kokeneen työntekijän lähtö yrityksestä. Lopulta tilanne oli niin paha, että yrityksessä päätettiin järjestää koko firman ”retro” jossa pyrittiin määrittämään se, mitkä asiat olivat hyvin ja mitkä huonosti. Yksi selkeä ongelma oli, että päätöksenteko tapahtui kaukana tekemisestä ja kesti kauan. Huomattiin että byrokratiaa oli niin valtavasti, että uuden kahvinkeittimen hankkimiseenkin vaadittiin toimitusjohtajan lupa.

Muutokseen lähdettiin Mäenpään mukaan ”naivisti”. Kolmessa kuukaudessa yrityksessä lakkautettiin liiketoimintayksiköt, managerien ja johtajien pestit, sekä aiemmin vallalla olleet organisaatiorakenteet. Seurasi lyhyt anarkian ja kaaoksen aikakausi, jonka jälkeen toimintaa tukemaan ryhdyttiin pikkuhiljaa yhdessä kehittämään struktuuria.

Nykyään kaikki käytössä olevat mallit on kehitetty paikan päällä. Alkuun on päästy valitsemalla inspiraation lähteinä toimivia työkaluja ja malleja, joita on lähdetty kehittämään omaan liiketoimintaan sopivaksi. Sparrausapua on saatu kysymällä kavereilta ja verkostoista.

Lopputuloksena on avoimempi ja oikeudenmukaisempi yritys, jossa päätöksenteko on viety sinne, missä on paras tieto, eli asiakasrajapintaan.  Samoilla ratkaisuilla on kyetty vastaamaan nopeammin asiakkaan tarpeisiin ja liiketoimintaympäristön muutokseen.  Mäenpään mukaan päätökset ovat nopeita, mutta myös usein parempia kun tieto ei katoa matkalla. Kun kaikkien asioiden ei tarvitse kulkea yhden ihmisen kautta, ei päätöksen tekoon myöskään muodostu pullonkauloja.

Kehittäminen tapahtuu yhdessä. Vuosittain pidetään koko yrityksen ”retro” tilaisuus, mutta samalla käydään jatkuvaa dialogia siitä mitä kannattaa kehittää. Käytänteiden kehittäminen tapahtuu usein kokeilujen kautta. Kokeilujen jälkeen käydään keskustelua siitä mitä opittiin, onnistuiko kokeilu ja mitä tehdään seuraavaksi. Aina nykyisten käytänteiden kehittäminen ei onnistu, vaan tarvitaan kokonaan uusia toimintamalleja. Uudenlaisen toimintakulttuurin rakentaminen ei myöskään käy hetkessä. Sysartissa organisaatiota lähdettiin kehittämään itseohjautuvuuteen vuodesta 2014 eikä matka Mäenpään mukaan todennäköisesti lopu ikinä.

Itseohjautuvuuden tavoittelu tuo mukanaan myös haasteita. Tähän asti esimerkiksi kokeilujen tekeminen ei ole ollut kovin strukturoitua. Onnistuakseen organisaation itseohjautuvuus vaatii sitä tukevia rakenteita ja käytänteitä. Muuten sorrutaan kaaokseen. Mäenpään mukaan totuus on myös, että itseohjautuminen tapahtuu luontevammin mukavien asioiden ympärille. Se kuinka ihmiset saadaan hahmottamaan iso kuva, vaatii työtä ja yhteistä suuntaa. Mittareita ja kontrolliakin tarvitaan. Tosin nyt mitataan sitä miten yhteiset tavoitteet toteutuvat, eikä pyritä mikromanageeraamaan yksilöitä. Vaikka itseohjautuva organisaatio saattoi aluksi joillekin työntekijöille olla kokemuksena turvattomampi työympäristö, voidaan surutta sanoa, että takaisin ei olla menossa, Mäenpää toteaa.

Mitä seuraavaksi?

Jatkuvan muutoksen hengessä Sysartissa ruvetaan seuraavaksi rakentamaan keinoja, joilla toimintatapoja tuodaan paremmin yhteen yhteisen päämäärän toteutumiseksi. Työkaluksi on valittu sosiokratiasta tuttu strategiapiiri-kokeilu, jossa jokainen tiimi saa äänensä kuuluviin.

Yhteenvetona Mäenpää toteaa, etteivät organisaation ongelmat ole organisaatiouudistusten kautta kadonneet minnekään, mutta niistä on tullut huomattavasti pienempiä ja nyt niihin kyetään puuttumaan. Samalla taloudelliset luvut ovat parantuneet selvästi ja työtyytyväisyys on lisääntynyt huimasti. Sysart onkin kyennyt kasvamaan markkinoilla, joilla kilpailu osaavasta työvoimasta on veristä.

Vinkkejä muutokseen

Vinkkeinä oman organisaationsa kehittäjälle keskustelijat toteavat yhdessä, että kannattaa tehdä asioita, jotka toimivat juuri omalle organisaatiolle. kehittämistä kannattaa tehdä kokeilemalla ja ihmislähtöisesti. Kaikilla on oltava mahdollisuus osallistua kehittämiseen ja tavan täytyy tuntua ja näyttää omalta. Tehdään hyviä asioita, kriittisesti tarkastellen ja yhdessä. Petri Mäenpää kertoo Sysartin järjestävän säännöllisesti myös ”yritysvakoilupäiviä”, jolloin vieraat voivat tulla tutustumaan Sysartissa kehitettyihin toiminnan tapoihin. Seuraavaa yritysvakoilupäivää ei vielä ole lyöty lukkoon, mutta se julkaistaan heti kun mahdollista yrityksen kotisivuilla.

Pekka Enroth

Mihin prosessi loppuu, sieltä käytänne jatkaa

Meiltä on muutamaan otteeseen kysytty mitä eroa on prosessien ja käytänteiden kehittämisellä. Lyhyt vastaus kysymykseen on, että käytänteiden kehittäminen sisältää todennäköisesti myös prosessien kehittämisen piirteitä, mutta prosessien kehittämisessä näköpiirin ulkopuolelle jää paljon käytänteisiin liittyviä inhimillistä toimintaa ohjaavia voimia. Tässä seuraa pidempi ja perusteellisempi vastaus.

Prosessi on toisiinsa liittyvien tapahtumien ja tehtävien muodostama kokonaisuus, joka tuottaa määritellyn lopputuloksen. Prosessi on siis yksinkertaistettu kuvaus työvaiheista, jotka liittyvät johonkin tiettyyn tuotokseen. Prosesseihin liittyy implisiittinen uskomus, että esimerkiksi johto tai prosessikonsultti voi kehittää optimaalisen tavan tehdä asioita, joka voidaan jalkauttaa tiimiin. Toimiva prosessi maksimoi taloudellisen tehokkuuden minimoimalla tarvittavat resurssit.

Ajatellaan esimerkiksi tiimiä, joka kokee työmääränsä liian isoksi. Tiimiläiset hautautuvat työjonoihin ja yrittävät tehdä työtä mahdollisimman nopeasti. Tiimin tilannetta voi lähteä tarkastelemaan prosessinäkökulmasta. Tällöin tarkastellaan ja sujuvoitetaan eri työvaiheita, pyritään luopumaan turhista asioista ja tekemään asioita nopeammalla tavalla. Tuloksena voi olla esimerkiksi tiimiläisten roolien eriyttämistä, tai vastaavasti yhtenäistämistä, järjestelmiin tehtäviä muutoksia, menetelmiin tai raportointiin liittyviä uudistuksia. Tuloksena on sujuvampia työvaiheita, jotka todennäköisesti helpottavat tiimin työtä. Entä jos prosessin hiominen ei ratkaise tilannetta, mutta excelin mukaan hommien pitäisi hoitua nykyisillä resursseilla varsin mainiosti? Prosessiohjeistukset on hiottu huippuunsa ja työtekijät on koulutettu toimimaan prosessin mukaisesti mutta silti jokin tökkii. Prosessinäkökulmasta todennäköinen tulkinta on, että tiimissä on väärät ihmiset ja kahvihuoneessa visertelee muutosvastarinta.

Käytännemuotoilussa kehittäminen lähtee liikkeelle tilanteen rikkaasta ymmärtämisestä ja dialogista. Johdolla voi olla paras käsitys siitä, mihin yritys on isossa kuvassa matkalla, mutta kuka tuntee tiimin työn paremmin kuin tiimi itse? Käytännemuotoilun keskeinen ajatus onkin, että käytänteitä kehittävät ne ihmiset, jotka ovat osa käytännettä.

Mitkä kaikki tiedostamattomat käsitykset ja merkitykset ohjaavat tiimiläisten työtä? Mikä saa heidät toimimaan tietyllä tavalla, joka ehkä näyttäytyy prosessia tarkasteltaessa tehottomuutena? Käytännemuotoilun tavoitteena on kehittää työtapoja, jotka ovat työn yhteisiin tavoitteisiin nähden tarkoituksenmukaisia. Tämä sisältää usein myös prosesseihin liittyviä uudistuksia, mutta myös paljon muutakin. Onko tiimin kuormittuneisuuden taustalla esimerkiksi johtamiskäytänne, joka saa tiimissä aikaan arvottomuuden tunteita? Kenties jokin menettelytapa on ristiriidassa tiimin ammatillisen ideologian kanssa ja saa aikaan kitkaa kyseisessä vaiheessa. Entä tukevatko palkitsemismallit työn tavoitteita? Mikäli prosessin kannalta työntekijöiden saumaton yhteistyö on tärkeää, mutta palkitsemismalli suosii yksilösuorittamista, voi se näkyä prosessin kannalta ristiriitaisena toimintana. Myös tiloihin ja työvälineisiin liittyvät tekijät voivat olla tärkeitä tekijöitä toimimattomien käytänteiden muodostumisessa.

Käytännemuotoilu ottaa siis samaan tilanteeseen holistisemman näkökulman. Eri tilanteissa voidaan tarvita erilaisia lähestymistapoja, mutta väitän, että useimmiten tilausta riittää molemmille. Inhimillinen toiminta ei mahdu ppt-dialle piirrettyyn vuokaavioon, emmekä me ihmiset emme ole rationaalisia robotteja, vaan kehittyviä, tuntevia ja sosiaalisia otuksia. Siksi useimmiten myös kehittämisessä tarvitaan laajaa näkökykyä ja liiallisen kontrollin illuusiosta luopumista. Väitän, että tulevaisuudessa tullaan näkemään käytänne- ja prosessimuotoilun vahva allianssi.

P.S. Jos aihe kutkuttaa, niin me jutellaan siitä mielellämme. Lisäksi kannattaa tsekata esimerkiksi Richard Whittingtonin artikkeli Strategy Practice and Strategy Process: Family Differences and the Sociological Eye.

Strategia on verbi

Seymourin kolmannessa podcastissa puhuttiin strategiasta ja strategiatyöstä. Mukana keskustelemassa olivat allekirjoittaneen lisäksi Seymourin Laura Karjula ja Hankenin johtamisen professori Janne Tienari.

 Strategiasta ja Strategiatyöstä

Strategia on kiehtova sana siinä mielessä, että sen merkityksistä on usein lukuisia erilaisia tulkintoja samankin organisaation sisällä. Samalla siihen kuitenkin suhtaudutaan ikään kuin se tarkoittaisi kaikille samaa asiaa. Perinteisesti strategia on Professori Janne Tienarin mukaan nähty erilaisina analyyseinä, joiden pohjalta rakennetaan suunnitelma, joka lopulta jalkautetaan organisaatioon. Kyse on ylhäältä alaspäin johdetusta prosessista. Jatkuvasti kiihtyvä liiketoimintakentän muutos on kuitenkin johtanut siihen, että perinteinen tapa tarkastella strategiatyötä prosessina alkaa tulla tiensä päähän. Uudessa strategiatyössä onkin olennaista hylätä perinteinen ajattelu ja kiinnittää huomiota siihen, miten strategiatyötä tehdään ja kuinka se näkyy organisaatioarjessa. Eli siihen, mitä työkaluja strategiatyössä käytetään, ketkä strategiatyöhön osallistuvat, kuinka synnytetty strategia ymmärretään koko organisaation tasolla ja miten se ohjaa arkista toimintaa.

Yleisesti voidaan todeta, että strategian tulisi olla selkeä ja sellainen, joka tuo koko organisaation sen esittämien peruskysymysten äärelle. Esimerkiksi kieli, jota strategia-ammattilaiset työssään käyttävät vaikuttaa tähän olennaisesti. Eero Vaara ja Saku Mantere ovat löytäneet tutkimuksessaan kuusi erilaista diskurssityyppiä, joista kolmella on osallistumista hillitsevä ja kolmella osallistumista lisäävä vaikutus. Strategiatyön teknologisoinnissa, strategiatyökalu ottaa vallan. Mystifioinnilla viitataan siihen, kuinka strategiatyö etäännytetään ihmisistä, jotka eivät tunne strategiatyöhön liittyvää terminologiaa. Kurittamalla ihmisiä pakotetaan toimimaan synnytetyn strategia-auktoriteetin mukaan. Osallistavia tapoja puhua strategiasta yhdistää se, että niissä strategia tehdään konkreettiseksi osaksi arkea. Osallistumista voidaan lisätä myös korostamalla strategiatyön merkityksellisyyttä ja dialogista luonnetta.

Professori Tienarin mukaan uusi monimutkainen, nopea ja epävarma maailma edellyttää uudenlaista lähestymistapaa strategiatyöhön. Tässä strategia 2.0:ssa fokus on vanhojen raja-aitojen rikkomisessa. Sekä strategian suunnittelu että toteuttaminen tapahtuvat samanaikaisesti. Analyysit eivät enää itsessään ole tärkeitä, vaan se kuinka niitä tulkitaan yhdessä. Uuden strategiatyön maailmassa strategiaa on luomassa useampi ihminen ja sitä tehdään käymällä dialogia siitä, kuinka asioita voidaan tehdä fiksummin. Yrityksellä on yhä suunta, mutta suuntaa muutetaan yhdessä. Tienarin mukaan Puhutaankin ”itseohjautuvista” yrityksistä, joiden strategiatyön fokuksessa ovat enenevässä määrin erilaiset kokeilut ja jatkuva dialogi. Tällaisissa yrityksissä kiinnostava kysymys liittyy kontrolliin. Tavalla tai toisella strategisiin valintoihin liittyy päätöksiä, jotka jonkun on aina lopulta tehtävä.

 Strategiatyötä kehittämässä

Perinteisen strategian työn suurin ongelma on sen hitaus. Kun maailma ympärillämme muuttuu yhä nopeammin, myös strategiatyön tulisi muuttua ketterämmäksi. Paitsi uusia työnteon tapoja ketterämpi strategiatyöskentely vaatii kenties paradoksaalisestikin useamman ihmisen osallistumista.

Oman organisaation strategiatyötä kehitettäessä tulisi keskittyä toistuviin tapoihin tehdä strategiatyötä, eli strategiatyön käytänteisiin. Kun käytänteet tunnistetaan, niitä voidaan kehittää. Esimerkiksi perinteinen suomalainen tapa viettää yrityksen strategiapäiviä kelohonkamökissä, on varsin elitistinen sulkiessaan pois suuren osan organisaation jäsenistä. Pienessä piirissä tuotetut strategiat myös saattavat lopulta muista organisaation jäsenistä tuntua täysin järjettömiltä. Hyvää strategiatyötä arvioidessaan strategityöläisen tulisi keskittyä yrityksen menestykseen markkinoilla sekä liiketoiminnan kannattavuuteen. Myös sitä kuinka yrityksen strategiasta ja strategiatyöstä puhutaan ja millaisia tarinoita näistä kerrotaan, tulisi kuunnella tarkalla korvalla. Vaikka kaikille organisaation jäsenille tulisi tarjota mahdollisuuksia vaikuttaa strategiatyöhön, tämä ei tarkoita, että kaikkien olisi siihen pakko osallistua. Strategiatyössä korostuukin omistajien ja siitä kiinnostuneiden merkitys.

Säännölliset vuosikellon mukaan toistuvat strategiprosessit ovat helposti tunnistettavia käytänteitä, joihin on hyvä tarttua strategiatyötä kehitettäessä. Tällaisia ovat erilaiset työpajat, seminaarit ja strategiapäivät. Mikrotason strategiatyötä ovat myös kokoukset, joissa käsitellään strategisia kysymyksiä ja tavat, joilla niissä toimitaan. Tärkeintä on muistaa, että strategiatyö on aina ihmisten välistä kontekstisidonnaista toimintaa, jota on tarkasteltava kriittisesti, jotta se olisi mahdollisimman tarkoituksenmukaista.

 Strategiatyön tulevaisuudesta

Kun prosessiluontoisen, selkeästi muusta työstä irrallisen strategiatyön määrä tulevaisuudessa vähenee saattaa yrityksissä hetkittäin tuntua siltä, ettei strategiaa enää ole. Strategia on kuitenkin todennäköisesti muuttunut ketterämmäksi ja kokeilevammaksi. Tulevaisuudessa strategiatyöhön liittyvät enenevässä määrin myös erilaiset digitaaliset ratkaisut kuten esimerkiksi iso data, koneoppiminen ja tekoäly. Edellä mainitut teknologiat ovatkin oiva lisä strategiatyöhön, kunhan niille ei sorruta antamaan liikaa valtaa. Kenties tulevaisuuden strategiatiimissä yksi tai useampi jäsenistä on ihmisten rinnalla työskentelevä algoritmi.

 Kotiin viemisiksi

Jos strategiatyöstä jotain kannattaa muistaa, sen tulisi aina johtaa konkreettiseen toimintaan. Professori Janne Tienarin mukaan strategiaan sanana tulisikin suhtautua kuin se olisi verbi. Tehokas tapa kehittää lopputuloksia on nähdä strategiatyö toisiinsa nivoutuneina käytänteinä joiden tunnistaminen ja kehittäminen on avain fiksumpaan strategiatyöhön. Kyse on lopulta kuitenkin aina siitä, kuinka asioita voidaan tehdä fiksummin ja paremmin.

Pekka Enroth

Viite:

Mantere, S., & Vaara, E. (2008). On the problem of participation in strategy: A critical discursive perspective. Organization Science, 19(2), 341-358.

Käytänteet ja mielekäs työ


Seymourin toisessa podcastissa juteltiin käytäntöjen kehittämisestä ja käytännemuotoilusta mielekkään työn mahdollistajina. Mukana keskustelemassa oli Seymourin Pekka Enrothin ja Laura Karjulan lisäksi Valtaamon Elina Henttonen, joka on tehnyt pitkän uran paitsi tutkijana, myös käytäntöjen kehittäjänä. Elinan yhdessä Kirsi LaPointen kanssa perustaman Valtaamon missiona on edistää mielekästä työelämää ja vahvistaa eri alojen ammattilaisten toimijuutta tutkimukseen perustuvaa koulutus ja kehittämistoimintaa tekemällä.

Lue lisää

Hyötypelit dialogia fasilitoivina työkaluina

Tätä kirjoittaessani kesä vetelee viimeisiään ja töihin paluu alkaa suurimmalle osalle meistä olemaan arkea. Koska lomilta paluu kannattaa tehdä helpoksi, päätimme ensimmäisenä työpäivänä hoitaa alta ensimmäisen Seymourin tulevista podcasteista. Aiheeksi olimme valinneet vieraiden aikatauluista johtuen hyötypelit, jotka ovat jo pidemmän aikaa kiinnostaneet meitä erityisesti organisaatioiden sisäistä dialogia tukevina työkaluina. Mukana aiheesta keskustelemassa olivat Topaasia-korttipelejä kehittämässä ollut Jussi Galla ja informaatiotutkimuksen ja interaktiivisen median professori J. Tuomas Harviainen Tampereen yliopistolta. Tämä teksti on lyhyt yhteenveto asioista, joista keskustelimme. Suora linkki podcastiin löytyy täältä.

Lue lisää

Perinteisten alojen asiantuntijoista kilpaillaan kohta kuin koodareista: johtamisoppia ohjelmistotaloista

Vincit, Futurice, Reaktor ynnä muut nuoret ja eivät ihan niin nuoret ohjelmistofirmat niittävät mainetta johtamiskäytäntöjen ja organisaatiokehittämisen edelläkävijöinä. Samalla kun ne takovat kovaa tulosta, ne sijoittuvat todella korkealle erilaisissa työtyytyväisyysmittauksissa. Ilmiö on oikeastaan aika helppo selittää, kun ymmärtää kuinka harvinainen ja haluttu resurssi hyvä koodari on. Parhaat kyvyt menevät töihin sellaiseen firmaan, joka mahdollistaa henkilökohtaisen kasvun ja osaa tuoda järkevästi yhteen sekä firman että sen työntekijän arvot ja päämäärät.

Nyt seuraakin ilouutinen myös niille meistä, jotka eivät ole huippukoodareita. Sama paine joka on aikanaan ajanut ohjelmistotaloja parantamaan koodareiden työoloja, alkaa näkyä myös meidän tavallisten pulliaisten työpaikoilla. Itse näen tähän ainakin kolme suurta ajuria.

Kolme syytä jotka pakottavat muutokseen

Lue lisää

Toimisto muuttaa ja kulttuuri muuttuu – vältä muutosjohtamisen virheet

Törmäsin linkkarissa Helsingin yliopiston Jaana Näsäsen väitökseen, jossa hän tutki suurten yritysten tilamuutoksia. Varmaan aika monella meistä on tarttumapintaa tähän. Karsinatoimisto muuttaa uutuuttaan kiiltelevään avokonttoriin, johto odottelee kiitosta tekemästään panostuksesta työhyvinvointiin ja tuloksena onkin napinaa siitä, että ennen oli kaikki paremmin. Istuhan kuulolle, niin kerron mistä kiikastaa ja annan muutaman vinkin, joilla muutoksesta voi tehdä helpomman.

Tilamuutoksessa on Näsäsen mukaan aina kyse myös organisaatiomuutoksesta. Väitöksen keskeinen havainto on, että muutoksesta puhuttaessa rakennetaan hyvin erilaisia muutosvisioita ja unohdetaan konkreettiset strategiat. Positiivisesti tilamuutoksiin suhtautuvat loivat kuvaa uusista toimitiloista hienoina ja joustavina innovaatiokehtoina, joissa ihmiset kohtaavat. Muutosta vastustavat taas näkivät kohtaamisen ja innovoinnin ”oikean työn tekemisen” esteenä ja vaihtuvat työpisteet vuorovaikutusta heikentävänä muutoksena. Kun muutoksesta keskustellaan enimmäkseen näiden eri visioiden kautta, polarisoituu tilanne entistä enemmän, jolloin myös käsitys nuorista ja innovatiivisista ja vanhoista ja jähmeitä syventyy entisestään. Juoksuhaudat syvenevät, keskusteluyhteydet tyrehtyvät, muutos runtataan läpi ja soraäänet koitetaan vaieta kuoliaaksi.

Lue lisää

Taloudella menee lujaa, mutta töitä tehdään yhä vanhalla asenteella

Keksijä, keksijän poika ja allekirjoittanut lipittävät kuuluisaa pähkinälikööriä

Vaikka talous alkaa Suomessakin pikkuhiljaa piristymään, tehokkuus ja säästäminen ovat aiheita joihin törmää yrityspuheessa päivittäin. Eli vaikka suunta on parempaan, niin moni meistä katsoo tulevaan aika ankeiden linssien läpi. Innovaatiot, jotka luovat oikeaa tehokkuutta, eivät kuitenkaan synny ruuvia kiristämällä vaan luomalla luottamuksen, vastuunkannon ja yhteiseen hiileen puhaltamisen kulttuuria.

Pähkinälikööriä ja pettuleipää

Muutama vuosi sitten olimme vaimoni kanssa Italiassa tapaamassa ystäviämme. Istuskelimme järven rannalla huvilan kuistilla, kun talon isäntä päätti tarjota meille eläkkeelle jääneen isänsä tekemää pähkinälikööriä. Likööriä juodessamme keskustelu siirtyi luontevasti juoma- ja ruokakulttuuriin. Suomalaista ja italialaista ruokakulttuuria vertaillessamme kerroin isännälle, että oman käsitykseni mukaan italialaisen keittiön hienoudet on aikanaan mahdollistanut resurssien ylitarjonta. ”Kulttuuri” ei synny itsestään vaan edellyttää varallisuutta. Vaikka satoja vuosia sitten sekä Suomessa että Italiassa on ollut paljon köyhiä ihmisiä, Italiassa on myös asunut henkilöitä, joilla on ollut mahdollisuus uhrata aikaa ja vaikkapa pähkinöitä loistavan pähkinäliköörin kehittelyyn. Onhan se kurjuuden maksimointikin tietenkin kulttuuria, mutta onko se jotain josta kannattaa olla ylpeä? Joulupöydässä meidän juhlaruokamme on suolaista sianlihaa ja eri värisiä uunissa käytettyjä soseita. Kun ei ole ollut rahaa, niin pöytään ei koskaan ilmestynyt täytettyä riikinkukkoa tai muuta fine diningia. Sama pätee sekä kulttuuriin että teknisiin innovaatioihin. Suurin osa menneiden aikojen klassikkokirjailijoista oli rikkaiden perheiden lapsia, joilla oli rahaa ja aikaa laittaa ajatuksiaan paperille. Hyvinä esimerkkeinä toimivat vaikkapa renessanssinerot. Da Vincilla oli mahdollisuus tutkia ja piirtää mitä halusi, kulloisenkin sponsorinsa pitäessä huolta siitä, että nerolla oli työtilat ja resurssit kunnossa. Tietenkin osa töistä oli ennalta tilattuja, mutta välillä Leonardo onnistui luomaan hyväntekijälleen onnistuneita yllätyksiä.

Lue lisää

Mitä ihmettä käytännemuotoilija teki Slushissa?

Heidi kävi tutustumassa kansainvälisen start-up-maailman kuuluisimpaan yritystapahtumaan Slushiin. Blogissa kerrotaan kuinka ensikertalainen voi valmistautua uuteen ja jännittävään tilanteeseen käytänteiden kautta sekä minkälaiseksi kokemukseksi Slush jäi. Seymour ei ole kasvuyritys, rahoittaja tai edes median edustaja, mutta käytännemuotoilija löysi silti helposti paikkansa pöhisevien kasvuyritysten joukossa.

Hästägit #bragforfinland ja #slush2017 olivat omalta mututuntumaltani yhdet käytetyimmät aihetunnisteet muutama viikko sitten monen suomalaisen sosiaalisessa mediassa, kun Helsingin Messukeskuksessa järjestettiin maailmalla paljon näkyvyyttä saanut start-up-tapahtuma Slush. Kyseinen teknologia- ja kasvuyritystapahtuma naittaa sujuvasti yhteen mielenkiintoisimmat start-up-yritykset, sijoittajat ja median. Näkyvyys erilaisissa kanavissa siis herättää varmasti myös sellaisen yleisön mielenkiinnon, jolla ei ole muuten kytköksiä kasvuyritysten sykkeeseen. Slush näkyy ja kuuluu, mutta mitä siellä sitten käytännössä tehdään? Tämä kysymys on varmaan monella mielessä.

Lue lisää