Strategia on verbi

Seymourin kolmannessa podcastissa puhuttiin strategiasta ja strategiatyöstä. Mukana keskustelemassa olivat allekirjoittaneen lisäksi Seymourin Laura Karjula ja Hankenin johtamisen professori Janne Tienari.

 Strategiasta ja Strategiatyöstä

Strategia on kiehtova sana siinä mielessä, että sen merkityksistä on usein lukuisia erilaisia tulkintoja samankin organisaation sisällä. Samalla siihen kuitenkin suhtaudutaan ikään kuin se tarkoittaisi kaikille samaa asiaa. Perinteisesti strategia on Professori Janne Tienarin mukaan nähty erilaisina analyyseinä, joiden pohjalta rakennetaan suunnitelma, joka lopulta jalkautetaan organisaatioon. Kyse on ylhäältä alaspäin johdetusta prosessista. Jatkuvasti kiihtyvä liiketoimintakentän muutos on kuitenkin johtanut siihen, että perinteinen tapa tarkastella strategiatyötä prosessina alkaa tulla tiensä päähän. Uudessa strategiatyössä onkin olennaista hylätä perinteinen ajattelu ja kiinnittää huomiota siihen, miten strategiatyötä tehdään ja kuinka se näkyy organisaatioarjessa. Eli siihen, mitä työkaluja strategiatyössä käytetään, ketkä strategiatyöhön osallistuvat, kuinka synnytetty strategia ymmärretään koko organisaation tasolla ja miten se ohjaa arkista toimintaa.

Yleisesti voidaan todeta, että strategian tulisi olla selkeä ja sellainen, joka tuo koko organisaation sen esittämien peruskysymysten äärelle. Esimerkiksi kieli, jota strategia-ammattilaiset työssään käyttävät vaikuttaa tähän olennaisesti. Eero Vaara ja Saku Mantere ovat löytäneet tutkimuksessaan kuusi erilaista diskurssityyppiä, joista kolmella on osallistumista hillitsevä ja kolmella osallistumista lisäävä vaikutus. Strategiatyön teknologisoinnissa, strategiatyökalu ottaa vallan. Mystifioinnilla viitataan siihen, kuinka strategiatyö etäännytetään ihmisistä, jotka eivät tunne strategiatyöhön liittyvää terminologiaa. Kurittamalla ihmisiä pakotetaan toimimaan synnytetyn strategia-auktoriteetin mukaan. Osallistavia tapoja puhua strategiasta yhdistää se, että niissä strategia tehdään konkreettiseksi osaksi arkea. Osallistumista voidaan lisätä myös korostamalla strategiatyön merkityksellisyyttä ja dialogista luonnetta.

Professori Tienarin mukaan uusi monimutkainen, nopea ja epävarma maailma edellyttää uudenlaista lähestymistapaa strategiatyöhön. Tässä strategia 2.0:ssa fokus on vanhojen raja-aitojen rikkomisessa. Sekä strategian suunnittelu että toteuttaminen tapahtuvat samanaikaisesti. Analyysit eivät enää itsessään ole tärkeitä, vaan se kuinka niitä tulkitaan yhdessä. Uuden strategiatyön maailmassa strategiaa on luomassa useampi ihminen ja sitä tehdään käymällä dialogia siitä, kuinka asioita voidaan tehdä fiksummin. Yrityksellä on yhä suunta, mutta suuntaa muutetaan yhdessä. Tienarin mukaan Puhutaankin ”itseohjautuvista” yrityksistä, joiden strategiatyön fokuksessa ovat enenevässä määrin erilaiset kokeilut ja jatkuva dialogi. Tällaisissa yrityksissä kiinnostava kysymys liittyy kontrolliin. Tavalla tai toisella strategisiin valintoihin liittyy päätöksiä, jotka jonkun on aina lopulta tehtävä.

 Strategiatyötä kehittämässä

Perinteisen strategian työn suurin ongelma on sen hitaus. Kun maailma ympärillämme muuttuu yhä nopeammin, myös strategiatyön tulisi muuttua ketterämmäksi. Paitsi uusia työnteon tapoja ketterämpi strategiatyöskentely vaatii kenties paradoksaalisestikin useamman ihmisen osallistumista.

Oman organisaation strategiatyötä kehitettäessä tulisi keskittyä toistuviin tapoihin tehdä strategiatyötä, eli strategiatyön käytänteisiin. Kun käytänteet tunnistetaan, niitä voidaan kehittää. Esimerkiksi perinteinen suomalainen tapa viettää yrityksen strategiapäiviä kelohonkamökissä, on varsin elitistinen sulkiessaan pois suuren osan organisaation jäsenistä. Pienessä piirissä tuotetut strategiat myös saattavat lopulta muista organisaation jäsenistä tuntua täysin järjettömiltä. Hyvää strategiatyötä arvioidessaan strategityöläisen tulisi keskittyä yrityksen menestykseen markkinoilla sekä liiketoiminnan kannattavuuteen. Myös sitä kuinka yrityksen strategiasta ja strategiatyöstä puhutaan ja millaisia tarinoita näistä kerrotaan, tulisi kuunnella tarkalla korvalla. Vaikka kaikille organisaation jäsenille tulisi tarjota mahdollisuuksia vaikuttaa strategiatyöhön, tämä ei tarkoita, että kaikkien olisi siihen pakko osallistua. Strategiatyössä korostuukin omistajien ja siitä kiinnostuneiden merkitys.

Säännölliset vuosikellon mukaan toistuvat strategiprosessit ovat helposti tunnistettavia käytänteitä, joihin on hyvä tarttua strategiatyötä kehitettäessä. Tällaisia ovat erilaiset työpajat, seminaarit ja strategiapäivät. Mikrotason strategiatyötä ovat myös kokoukset, joissa käsitellään strategisia kysymyksiä ja tavat, joilla niissä toimitaan. Tärkeintä on muistaa, että strategiatyö on aina ihmisten välistä kontekstisidonnaista toimintaa, jota on tarkasteltava kriittisesti, jotta se olisi mahdollisimman tarkoituksenmukaista.

 Strategiatyön tulevaisuudesta

Kun prosessiluontoisen, selkeästi muusta työstä irrallisen strategiatyön määrä tulevaisuudessa vähenee saattaa yrityksissä hetkittäin tuntua siltä, ettei strategiaa enää ole. Strategia on kuitenkin todennäköisesti muuttunut ketterämmäksi ja kokeilevammaksi. Tulevaisuudessa strategiatyöhön liittyvät enenevässä määrin myös erilaiset digitaaliset ratkaisut kuten esimerkiksi iso data, koneoppiminen ja tekoäly. Edellä mainitut teknologiat ovatkin oiva lisä strategiatyöhön, kunhan niille ei sorruta antamaan liikaa valtaa. Kenties tulevaisuuden strategiatiimissä yksi tai useampi jäsenistä on ihmisten rinnalla työskentelevä algoritmi.

 Kotiin viemisiksi

Jos strategiatyöstä jotain kannattaa muistaa, sen tulisi aina johtaa konkreettiseen toimintaan. Professori Janne Tienarin mukaan strategiaan sanana tulisikin suhtautua kuin se olisi verbi. Tehokas tapa kehittää lopputuloksia on nähdä strategiatyö toisiinsa nivoutuneina käytänteinä joiden tunnistaminen ja kehittäminen on avain fiksumpaan strategiatyöhön. Kyse on lopulta kuitenkin aina siitä, kuinka asioita voidaan tehdä fiksummin ja paremmin.

Pekka Enroth

Viite:

Mantere, S., & Vaara, E. (2008). On the problem of participation in strategy: A critical discursive perspective. Organization Science, 19(2), 341-358.

Vastaa

Sähköpostiosoitettasi ei julkaista. Pakolliset kentät on merkitty *