Itseohjautuva Sysart

Seymourin neljännessä podcastissa puhuttiin itseohjautuvuudesta, avoimuudesta ja luottamuksesta Sysartin tapaan. Sysart on neljänkymmenen hengen ohjelmistotalo, joka on viime aikoina noussut otsikoihin muun muassa avoimen palkkamallinsa ansiosta. Palkkamallia ei kuitenkaan olisi, ellei Sysartia vuonna 2014 olisi ennakkoluulottomasti ryhdytty kehittämään kohti itseohjautuvuutta. Mukana keskustelemassa olivat allekirjoittaneen lisäksi Seymourin Laura Karjula ja Sysartin perustaja sekä toimitusjohtaja Petri Mäenpää.

Itseohjautuvuus ja sitä tukevat rakenteet

Sysartilla tiimit työskentelevät tiiviissä yhteistyössä asiakkaan kanssa auttaessaan asiakasta tämän ohjelmistokehitystarpeiden kanssa. Osittain tästä johtuen jokainen työntekijä ja tiimi ovatkin siinä mielessä autonomisia, että kykenevät tekemään omaan liiketoimintaansa liittyvät päätökset. Paras tieto on aina tiimeillä itsellään. Sysartilla itseohjautuvuus tarkoittaakin ennen kaikkea sitä, ettei yrityksellä ole esimiehiä ja päätöksenteko pyritään tekemään mahdollisimman lähellä asiakasrajapintaa. Eli siellä missä päivittäinen työkin tehdään.

Jotta päätöksenteko veisi yritystä kohti yhteistä päämäärää, itseohjautuvuutta tukemaan on kehitetty joukko työtä ohjaavia käytänteitä ja työkaluja. Hyvä esimerkki näistä ovat miltei joka Helsingin toimiston huoneesta löytyvät päätöksenteko- ja delegaatiotaulut. Niissä kuvataan selkein sanoin mitä asioita kutakin päätöstä tehtäessä tulisi ottaa huomioon. Paitsi että taulut luovat selkeän mallin päätöksenteolle, ne edustavat Mäenpään mukaan yrityksen arvomaailmaa.

Toinen hyvä esimerkki itseohjautuvuudesta on yrityksessä vallalla oleva 80/20 -työaikamalli. Mallin mukaan 80 % työajasta on laskutettavaa työaikaa. Se miten työntekijä käyttää loput 20 % työajastaan on hänen itsensä päätettävissä. Mäenpään mukaan kyse ei kuitenkaan ole siitä, että yritys olisi siirtynyt neljän päivän työviikkoon, vaan että näin pyritään päivittäisen liiketoiminnan lisäksi katsomaan tulevaisuuteen. Oma aika käytetäänkin tavallisesti yhteisten asioiden hoitamiseen, sekä työntekijän itsensä ja tulevaisuuden liiketoiminnan kehittämiseen.

Avoin palkkamalli

Mäenpään mukaan palkat ovat olleet alalle tyypillinen väännön kohde Sysartin perustamisvuodesta 1999 lähtien. Perinteiseen palkkamalliin liittyi paitsi politikointia, myös kokemuksia sen epätasa-arvoisuudesta. Ratkaisuksi Sysartissa päätettiinkin joitakin vuosia sitten luoda palkkojen maksuun kaikille avoin yhteinen malli.  Ensimmäinen ja toinen malli olivat Mäenpään mukaan vielä raakileita, mutta tarjosivat pohjan kolmannelle, jonka nähtiin jo paremmin vastaavan yhteisiä tarpeita. Nykyään mallia kehitetään iteroimalla kerran vuodessa.

Nykyisessä mallissa keskeisiä painopisteitä ovat työkokemus, tiimin kesken arvioitu yksilöllinen osaamisen taso, rooli sekä vastuut ja sosiaaliset taidot. Eli se, kuinka hyvin työntekijä tukee työtovereidensa työn tavoitteita. Mäenpään mukaan avoin palkkamalli on muuttanut tapaa, jolla palkan perusteista keskustellaan. Kyse ei ole enää ihmisestä ja siitä, kuinka paljon kukin yksilönä ansaitsee, vaan millainen osaaminen yhdessä koetaan yritykselle tarpeelliseksi. Avoimuus on Mäenpään mukaan lisäksi tehnyt palkanmaksusta sukupuolineutraalimpaa ja tasa-arvoisempaa kun jokainen palkkausta koskeva asia on kaikkien näkyvillä ja kaikesta voidaan yhdessä keskustella.

Kaiken takana on luottamus ja avoimuus

Kun kaikki on avointa, kontrolli siirtyy ryhmälle. Tämä taas edellyttää johdolta luottamusta työkavereihin. Mäenpää kertoo aiemminkin pyrkineensä delegoimaan päätöksiä työntekijöilleen, joten Sysartissa itseohjautuvuuteen siirtyminen on tapahtunut tältä osin luontevasti. Tilanteesta riippuen päätösvallan luovuttaminen muille on jollain tasolla ollut myös tietoinen riski. Esimiehen on luotettava siihen, että ihmiset tekevät oikeita ja hyviä päätöksiä kunhan heitä siinä tuetaan.

Syy siihen miksi Sysartilla alun perin ruvettiin tavoittelemaan itseohjautuvuutta, voidaan jäljittää vuoteen 2014. Mäenpään mukaan organisaatiomuutokseen johtivat paitsi pari epäonnistunutta suurta projektia, myös usean kokeneen työntekijän lähtö yrityksestä. Lopulta tilanne oli niin paha, että yrityksessä päätettiin järjestää koko firman ”retro” jossa pyrittiin määrittämään se, mitkä asiat olivat hyvin ja mitkä huonosti. Yksi selkeä ongelma oli, että päätöksenteko tapahtui kaukana tekemisestä ja kesti kauan. Huomattiin että byrokratiaa oli niin valtavasti, että uuden kahvinkeittimen hankkimiseenkin vaadittiin toimitusjohtajan lupa.

Muutokseen lähdettiin Mäenpään mukaan ”naivisti”. Kolmessa kuukaudessa yrityksessä lakkautettiin liiketoimintayksiköt, managerien ja johtajien pestit, sekä aiemmin vallalla olleet organisaatiorakenteet. Seurasi lyhyt anarkian ja kaaoksen aikakausi, jonka jälkeen toimintaa tukemaan ryhdyttiin pikkuhiljaa yhdessä kehittämään struktuuria.

Nykyään kaikki käytössä olevat mallit on kehitetty paikan päällä. Alkuun on päästy valitsemalla inspiraation lähteinä toimivia työkaluja ja malleja, joita on lähdetty kehittämään omaan liiketoimintaan sopivaksi. Sparrausapua on saatu kysymällä kavereilta ja verkostoista.

Lopputuloksena on avoimempi ja oikeudenmukaisempi yritys, jossa päätöksenteko on viety sinne, missä on paras tieto, eli asiakasrajapintaan.  Samoilla ratkaisuilla on kyetty vastaamaan nopeammin asiakkaan tarpeisiin ja liiketoimintaympäristön muutokseen.  Mäenpään mukaan päätökset ovat nopeita, mutta myös usein parempia kun tieto ei katoa matkalla. Kun kaikkien asioiden ei tarvitse kulkea yhden ihmisen kautta, ei päätöksen tekoon myöskään muodostu pullonkauloja.

Kehittäminen tapahtuu yhdessä. Vuosittain pidetään koko yrityksen ”retro” tilaisuus, mutta samalla käydään jatkuvaa dialogia siitä mitä kannattaa kehittää. Käytänteiden kehittäminen tapahtuu usein kokeilujen kautta. Kokeilujen jälkeen käydään keskustelua siitä mitä opittiin, onnistuiko kokeilu ja mitä tehdään seuraavaksi. Aina nykyisten käytänteiden kehittäminen ei onnistu, vaan tarvitaan kokonaan uusia toimintamalleja. Uudenlaisen toimintakulttuurin rakentaminen ei myöskään käy hetkessä. Sysartissa organisaatiota lähdettiin kehittämään itseohjautuvuuteen vuodesta 2014 eikä matka Mäenpään mukaan todennäköisesti lopu ikinä.

Itseohjautuvuuden tavoittelu tuo mukanaan myös haasteita. Tähän asti esimerkiksi kokeilujen tekeminen ei ole ollut kovin strukturoitua. Onnistuakseen organisaation itseohjautuvuus vaatii sitä tukevia rakenteita ja käytänteitä. Muuten sorrutaan kaaokseen. Mäenpään mukaan totuus on myös, että itseohjautuminen tapahtuu luontevammin mukavien asioiden ympärille. Se kuinka ihmiset saadaan hahmottamaan iso kuva, vaatii työtä ja yhteistä suuntaa. Mittareita ja kontrolliakin tarvitaan. Tosin nyt mitataan sitä miten yhteiset tavoitteet toteutuvat, eikä pyritä mikromanageeraamaan yksilöitä. Vaikka itseohjautuva organisaatio saattoi aluksi joillekin työntekijöille olla kokemuksena turvattomampi työympäristö, voidaan surutta sanoa, että takaisin ei olla menossa, Mäenpää toteaa.

Mitä seuraavaksi?

Jatkuvan muutoksen hengessä Sysartissa ruvetaan seuraavaksi rakentamaan keinoja, joilla toimintatapoja tuodaan paremmin yhteen yhteisen päämäärän toteutumiseksi. Työkaluksi on valittu sosiokratiasta tuttu strategiapiiri-kokeilu, jossa jokainen tiimi saa äänensä kuuluviin.

Yhteenvetona Mäenpää toteaa, etteivät organisaation ongelmat ole organisaatiouudistusten kautta kadonneet minnekään, mutta niistä on tullut huomattavasti pienempiä ja nyt niihin kyetään puuttumaan. Samalla taloudelliset luvut ovat parantuneet selvästi ja työtyytyväisyys on lisääntynyt huimasti. Sysart onkin kyennyt kasvamaan markkinoilla, joilla kilpailu osaavasta työvoimasta on veristä.

Vinkkejä muutokseen

Vinkkeinä oman organisaationsa kehittäjälle keskustelijat toteavat yhdessä, että kannattaa tehdä asioita, jotka toimivat juuri omalle organisaatiolle. kehittämistä kannattaa tehdä kokeilemalla ja ihmislähtöisesti. Kaikilla on oltava mahdollisuus osallistua kehittämiseen ja tavan täytyy tuntua ja näyttää omalta. Tehdään hyviä asioita, kriittisesti tarkastellen ja yhdessä. Petri Mäenpää kertoo Sysartin järjestävän säännöllisesti myös ”yritysvakoilupäiviä”, jolloin vieraat voivat tulla tutustumaan Sysartissa kehitettyihin toiminnan tapoihin. Seuraavaa yritysvakoilupäivää ei vielä ole lyöty lukkoon, mutta se julkaistaan heti kun mahdollista yrityksen kotisivuilla.

Pekka Enroth

Vastaa

Sähköpostiosoitettasi ei julkaista. Pakolliset kentät on merkitty *